知名艺人黄晓明在一次访谈里，面对外界对其“油腻”形象的质疑，显得有些尴尬，但他也分享了一个有趣的看法——“大家觉得我不认为自己帅的时候，反而最帅。”

这引出了今天想和大家探讨的话题——为什么领导力很容易变得“油腻”？为什么“油腻”的领导力反而特别受追捧？

01 被扭曲的“领导力”？

领导力（Leadership）是管理者不可或缺的素质，可以理解为影响他人的本领。一个具备领导力的管理者，能轻松调动团队成员，朝着共同目标努力。这并非专业知识或管理技巧，而是一种独特的气质。管理学家沃伦·班尼斯（Warren Bennis）甚至认为——“领导力就像美，难以定义，但当你看到它时，你就明白了。”

从本质上讲，领导力必然源于管理者对专业的精通和管理的娴熟，在多次经历硬仗并取得胜利后，赢得团队成员持续的信任。但在现实中，领导力却有变成一门玄学的趋势，不少管理者习惯性地滥用“领导力”这个概念：

一是歪曲领导力的内涵，陷入“匪帮模式”。 当管理者在企业里拥有职位带来的权力时，很容易将这种权力误认为自己的领导力，于是不再精进专业，管理上也变得简单粗暴。他潜意识里认为，“领导力”会为自己兜底。即使管理安排再不合理，他也会用“领导力”来打补丁，并告诉自己这没问题。

这类管理者的安全感来源于与下属之间的“人身依附关系”。对权力越服从的人，越是对内表忠心、拍马屁，对外则飞扬跋扈、四处攻击，而这反而让他觉得这是一个“团队”，更肯定自己的“领导力”。

在这种企业里，喝大酒是必须的，最好喝得烂醉如泥、放荡不羁。管理者心想，下属都把自己最不堪的一面暴露在我面前了，这难道不是忠心耿耿吗？一顿大酒下来，管理者收获了无数“投名状”，团队凝聚力自然就有了。有位我熟识的大型企业高管有句名言——管理就是喝大酒，一顿酒解决不了问题，就两顿！

这里说明一下，我并非认为不能喝酒，而是觉得不应把这种形式当作目的，更不应执着于围绕权力建立人身依附关系。靠喝酒喝出来的团队，始终是梁山匪帮，很难成就一番事业。

二是夸大自己的领导力天赋，进入“造神模式”。 当管理者在企业里拥有众多下属时，多数下属会通过“肯定上级”来表达忠诚。或是当面拍马屁，或是私下议论时表达崇拜，甚至“夸大式地传颂”管理者的某些高光时刻，这些话最终都会传到管理者耳朵里。久而久之，很容易让管理者误以为自己的领导力天赋异禀，认为自己就是“天选之人”。

在大型企业里，肯定管理者的声音会更多，很容易进入“造神模式”，老板很容易站在“众神之巅”。但问题是，相比民间传颂他们的无所不能和丰功伟绩，他们的实际能力并没有如此卓绝，企业也并非无敌于天下。走到今天，更可能是“天赋+时运”的结果。但没有人不喜欢吹捧，以老板为首的管理者真的会信以为真，把自己当“神”。结果很简单，老板和管理者开始自满，对自己和企业无比满意，再也听不进意见，企业自然无法进步。搭建组织体系、设计激励机制、矫正战略航向、深耕战略解码……这些都不存在了，有了领导力，还用做这些事？不就是我（管理者）振臂一挥，就应该一呼百应吗？这样的企业，顺风顺水时还好，一旦遇到外部不确定事件的冲击，企业的脆弱就暴露无遗。

02 为何迷恋“领导力”？

说实话，“匪帮模式”和“造神模式”这两个词都不好听，大多数企业并不认同自己属于其中之一，但以这两种模式为核心的管理流派，却是当前中国企业认同的主流。原因很简单，这两种模式一方面能让中国企业的管理者实现“逻辑自洽”，另一方面可能带来“短平快”的结果，一般人自然很难拒绝。

当前，普遍的论调是中国企业的管理者普遍已经经历了EMBA、MBA的商科教育，再加上形形色色的民间培训机构加持，已经构建了相对成熟的商科知识基础。换句话说，不用再对这群人普及商科基础知识了，他们都已经是“内行人”。但实际情况并非如此，在现有的商科教育冲击下，中国企业的管理者更多是获取了信息，而非获得了知识，建立了体系。

我们辅导企业时，经常遇到这样一个现象：每当探讨一个概念，大多数中高管都会觉得这个概念“早听过”“这不就是……吗”，但真要把讨论推入深水区，你会发现他们对这个概念的理解也仅仅是“听过”，而非“做过”，更非“有认知”。各类媒体这么发达，怎么可能没听过？但听过又怎样？能自己上手做吗？两回事呀。

再举个例子吧，一个年营收数十亿的企业家，经营企业十余年，在顶尖商学院获得了两个EMBA学位，又经过了若干民间训练营的洗礼，他的管理认知可能和十几年前一样，并未提升。为什么呢？他的成功经验来自于自己经营企业后的沉淀，他相信自己过去的做法，而后，他用这些作为“过滤网”去获取商业知识。所以，即使获取再多的信息冲击，他也更像是在刷一个巨大的“管理抖音”，看到的都是自己想看的。因此，信息的堆积无法形成认知的质变，他还是原来那个他。

面对这样的老板和管理者，如何向他们推销一套“管理方法”呢？

其一，你不能让他们离开舒适区，要基于他们最自信的部分给方法。

告诉管理者他们以前做的都是错的，这显然不理智。事实上，一个企业能发展到现在，多多少少都有一些值得认同的理念或方法。在这些理念或方法的基础上，按部就班地导入“新东西”，一步一个脚印地升级企业，其实是最合理、最高效的方法。

但问题就是，这种方式对大多数老板来说“太慢”。要抓住他们，很多机构会直接给一个结论——您的公司之所以成功，就是因为您的领导力，要让企业再上一层楼，就应该把您的这种领导力放大，变成全体干部的特质，这多简单直接呀。对于管理者来说，他们也接受这样的“短平快”，这不就是让我们向老板靠拢吗？表忠心、喝酒、拍马屁，这个简单呀！但凡清醒点的人都会意识到，企业成功肯定不能单纯归功于老板的领导力，要培养干部的领导力也没那么简单，但天方夜谭有人信呀。

其二，你不能让他们陷入细节，而应该保持在顶峰论道。

告诉管理者需要一步步调整管理体系，这显然会让大多数人恐惧。管理是个慢变量，变好后能让企业基业长青，但改变的过程是一场场硬仗。最合理的方式是，做那些“难而正确的事”，道理很简单，事情难才有门槛，才能让企业获得竞争优势。

但问题是，当企业做到几十亿营收，有了一定的行业地位和盈利水平，已经处于和平年代，怎么会有心思“打硬仗”？要抓住这类老板，很多机构会直接给一个结论——您只用关心道，不用关心术，道只要对了，术都很简单。于是，老板只需要输出自己的领导力，在战略上大笔勾勒（如出海战略、AI战略等），在管理上高喊敏捷（客户中心、无边界协作等），剩下的交给下属。对管理者来说，这也是天大的好消息呀，没有老板当监工，变革项目好轻松呀！

03 关于“领导力”的体悟

领导力的确威力巨大，但它更是一种稀缺特质，并非随着权力的授予如约而至。企业可以组织领导力培养项目，但这些项目的重点应该是专业知识和管理技巧，纯领导力的部分反而应该最弱。

某种程度上，我甚至认为领导力是无法培养的，每个人内在都有领导力的种子，源自自己难以改变的个性（Personality）。专业和管理技能上的培养，以及实战的淬炼，只是相当于风、雨、灌溉和施肥，帮助他放大领导力，让那颗种子开花结果。有的人天生缺乏领导力的种子，再怎么培养也是徒劳。

我想进一步提醒：越是职位较高的管理者，越应该避谈领导力，因为这会让他们进入玄学空间，让企业进入虚无境界，最终放松了对战略和组织的升级改造。 其实，职位越高，越应该务实，喊口号也应该往实了喊，只有这样才能“接地气”；职位越低，越应该务虚，做实事也应该思考它的深层意义，只有这样才能“上价值”。

想来，黄教主对“帅”的定义，完全可以迁移到领导力上。一个管理者觉得自己没有领导力时，他往往最有领导力。

本文来自微信公众号 “穆胜事务所”（ID：hrm-yun），作者：穆胜，36氪经授权发布。

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